Olemasolevate ettevõtete eraldamiseks suunatud ümberkorraldamisprotsessid on järsult suurendanud tehingukulusid ja loonud eeldused organisatsioonide piiride edasiseks integreerimiseks ja muutmiseks. Samuti peetakse mitmekesistamist sõltuvalt valdkondliku ja riigi kuuluvusest.

Kokkupuutel: N. Linder Ph. Selle valdkonna metoodiliste lähenemisviiside genees näitab, et portfellipõhine lähenemine on andnud koha ressursside käsitlusele, see tähendab, et konkurentsieelise allika leidmise prioriteet on põhimõtteliselt muutunud.

Kui varem otsiti mitmekesistamise põhjuseid ja allikaid välisest konkurentsikeskkonnast, siis tänapäevastes tingimustes muutuvad tööstusettevõtte võtmekompetentsid konkurentsieelise allikaks. Ettevõtte mitmekesistamine, mida peetakse iseseisvaks strateegiliseks alternatiiviks, aitab kaasa tööstusettevõtte turule manööverdamise tagamisele ning selles mõttes peab strateegilise juhtimise teooria ja praktika seda üheks ettevõtte peamiseks strateegiaks.

Ansoffi klassikaline mitmekesistamise teooria on üles ehitatud kuulsa maatriksi "toode - turg" põhjal. Mitmekesistamise alternatiivid on toodud tabelis.

Mis on parim kruptograafia investeerida FX Option Tehingud tulevased tehingud

Selles klassifikatsioonis määratletakse tooted, võttes arvesse nende tootmiseks vajalikke tehnoloogiatüüpe, ja turge - võttes arvesse tarbijate tüüpe. Mitmekesistamisstrateegiate ülesehitamine põhineb portfellikäsitlusel, kui konkurentsieelise allikaks on peamiselt välised keskkonnategurid. Tootmise mitmekesistamise strateegia, mille aluseks on valitud ja analüüsitud arenguvõimaluste portfell, on kasvuvektor, mitmekesistamisest saadud tuvastatud konkurentsieelised, kõigi arendusalternatiivide kasutamise sünergiline mõju valitud ärivaldkondades ja tegelikult konkreetsed lahendused nende alternatiivide rakendamiseks: uue toodangu väljatöötamine meie enda poolt teistelt ettevõtetelt saadaval olevaid jõude või osi, arendatakse kõiki komponente järjepidevalt.

Mintzbergi lähenemise olemus mitmekesistamise analüüsimisel seisneb selles, et mitmekesiste ettevõtete energia peaks olema suunatud dünaamilise tasakaalu säilitamisele. Paljude tegevustega ettevõtte korraldamiseks on vaja mudelit, mis sisaldab rohkem koondatud rühmitusi kui traditsioonilised ja uuemad kontrollitüübid.

Mintzbergi teooria nelja põhielementi saab määratleda järgmiselt: ettevõtet peetakse mitmekesiseks, kui ta on läinud üle täiesti teistsugusele tegevusele ilma uute toodete osalemiseta muudes uut tüüpi tegevustes; seda tüüpi tegevused, millele ettevõte on läinud, on kõrgema juhtkonna kontrolli all; tippjuhtkond institutsionaliseerib peamiselt tegevuste kontrollisüsteemid, korreleerides need muudatustega ametlikus organisatsiooni planeerimises; lisaks ametlikele planeerimissüsteemidele peavad olema teatud kohanemisviisid, näiteks mõned autonoomsed ettevõtmismehhanismid uue ettevõtte arendamiseks või selle alustamiseks.

Kui ülaltoodud tingimused on täidetud, tagab G. Mintzbergi mitmekesistamine tema arvates mitmekesistamisprotsessi efektiivsuse. Ressursil põhinev lähenemisviis, mis põhineb põhipädevuste otsimisel konkurentsieeliste sisemiste allikatena, on muutunud paljude kaasaegsete ettevõtete jaoks konkreetsete Horisontaalse mitmekesistamise strateegia tahendus kujundamise teoreetiliseks aluseks. Ettevõtte konkurentsivõime strateegia peab kujundama ja säilitama ettevõtte konkurentsieelise.

Ettevõtte mitmekesistamine vastab nendele nõuetele ka kolmel erineval Opi kaubelda mitmekesistamine ise on põhipädevus, mis annab konkurentsieelise; see ei viita siiski mitte mitmekesistamise võimalusele, vaid võimele seda rakendada, see tähendab, et see kompetents on seotud ettevõtte juhtimispotentsiaali määramisega, eriti tippjuhtide tasandil; konkurentsieelise saab saavutada seonduvate tööstusharude tuvastatud strateegilise vastavuse tõttu, sel juhul toimib strateegiline vastavus võtmepädevusena; Kolmandaks aitab mitmekesistamine kaasa uute põhipädevuste loomisele.

Vastavalt G. Chaseborough ja D. Ettevõtete mitmekesistamisstrateegiaid on klassifitseeritud mitmel viisil. Näiteks G. Greenlee klassifikatsioon põhineb ettevõtte arengutsüklil.

Teaduskirjanduses eristatakse tavaliselt ettevõtte ettevõtte kolme arenguetappi: kasv, stabiliseerumine, ellujäämine.

Kasvu tingimustes on peamine strateegiline alternatiiv ettevõtte tegevuse laiendamine uue tootega uutes tööstusharudes või uue tootega juba arenenud tööstusharudes.

Binaarsed variandid vs spordikihlvedude Automatiseeritud kauplemissusteem Wikipedia

Tegevuste stabiliseerumisega on peamisteks strateegilisteks alternatiivideks osaluse struktuuri moodustamine ja kasumi teenimine. Ellujäämise tingimustes pakub G. Greenlee kolme radikaalset strateegilist alternatiivi kahjumite kiireks katmiseks ja ettevõtte likviidsuse suurendamiseks: vahetuste strateegia hõlmab rahaliste vahendite ülekandmist jooksvatesse toimingutesse, et saada jooksvat kasumit isegi konkurentsipositsioonide arvelt; loobumisstrateegia hõlmab osa aktsiate või osaluse müümist; kahjumlike tööstusharude likvideerimine hõlmab ühe või mitme strateegilise äriüksuse varade müüki.

Kaks viimast strateegilist alternatiivi on suunatud eelkõige vabade vahendite hankimisele pankrotiohust ülesaamiseks. Teine lähenemisviis on R. Granti klassifitseerimine, see põhineb toodete, turgude ja Horisontaalse mitmekesistamise strateegia tahendus mitmekesistamisel.

Toote mitmekesistamine

Suurettevõtete ettevõtte strateegiad on tavaliselt seotud selliste valdkondadega nagu vertikaalne integratsioon vertikaalne mitmekesistaminetegevuse globaliseerumine mitmekesistamine uutele turgudele ja mitmekesistamine horisontaalne ja konglomeraalne.

Ettevõtete mitmekesistamise strateegiat, sealhulgas horisontaalseid ja konglomeraalseid mitmekesistamisstrateegiaid, on A. Thompson ja D. Strickland hästi uurinud. Nad käsitlevad horisontaalset mitmekesistamist kui mitmekesistamist seotud tööstusharudes ja konglomeraalset mitmekesistamist mitteseotud valdkondadeks. Neli peamist strateegilist alternatiivi mitmekesistamiseks vastavalt A. Thompsonile ja D.

Stricklandile on näidatud joonisel.

Mitmekesistamine turundusstrateegiana

Ettevõtte mitmekesistamise kõige populaarsemate põhimudelite klassifitseerimise ja kirjeldamise teoreetiliste lähenemisviiside üldistamise põhjal koostati mitmekesistamise maatriks, kus saab pakkuda strateegilisi alternatiive igale hajutamise liigile ja ettevõtte arengutsükli vastavale etapile tabel 2. Antud strateegiliste alternatiivide kohaselt sõltub mitmekesistamisstrateegia selle tüübist ja ettevõtte Horisontaalse mitmekesistamise strateegia tahendus etapist.

Siiski tuleb märkida, et ettevõtluspraktika on nii Kuidas investeerida Privat Bitkoin, et üht maatriksi kujul mitmekesistamise mudelit ei saa tunnistada ainsaks õigeks ja piisavaks. Võimalik on kasutada muid strateegilisi alternatiive, põhimõtteliselt uusi lähenemisviise.

Kuigi seondumine maatriksitega on praktikas väga sageli ette nähtud, on see tegelikkuse lihtsustamine ja üsna tõsine, kuna tegurite arv ja nende kombinatsioon muutub üsna piiratud. Maatriksikäsitlusel on siiski üks tohutu eelis: see võimaldab selgemini mõista nähtusi ja nende erinevusi ning luua nendevahelisi suhteid.

Teooriate ja tuntuimate mitmekesistamisstrateegiate analüüs näitab, et portfellipõhine lähenemine annab järk-järgult teed ressursipõhisele lähenemisele ettevõtete mitmekesistamisel. Sisuliselt tähendab see mitmekesistamise põhjuste, allikate ja meetodite metoodiliste seisukohtade ülevaatamist.

Kui I. Ansoffi klassikalises teoorias peeti mitmekesistamist vajaduseks anda ettevõttele kindel toimimise stabiilsus ja ärivaldkondade valiku määrasid pigem välised tingimused konkurentsi tugevus antud valdkonnas, sissesõidutõkke suurus jnesiis D.

Tie ressursikontseptsioonis on esmatähtis väärtus antakse sisemistele allikatele, mis toimivad põhi põhi kompetentsidena. Seetõttu võime rääkida passiivse ja aktiivse äritegevuse mitmekesistamise olemasolust. Ettevõtte passiivne mitmekesistamine on reaktsioon väliskeskkonna muutustele ja ettevõtte kohanemine nende muutustega. Selle protsessi kriteeriumiks pole mitte niivõrd kasumi kasv kui selle stabiilne laekumine pika aja jooksul. Aktiivne mitmekesistamine tuleneb omakorda konkreetsete võtmekompetentsidega määratud konkurentsieeliste ülekandmisest teistele ärivaldkondadele, see tähendab uute turgude vallutamisele.

Niisiis, mitmekesistamisstrateegiad võib jagada ründavaks ja kaitsvaks. Solvavad mitmekesistamisstrateegiad on iseloomulikud innovatsioonipõhistele ettevõtetele. On ilmne, et nende jaoks on ettevõtte mitmekesistamisstrateegia kujundamise protsessil oma omadused. Peamine metodoloogiline postulaat on see, et lähtutakse ressursilähenemisest, st moodustatakse aktiivne solvav strateegia. Strateegilise analüüsina kui strateegia kujundamise etapina tehakse ettepanek rakendada kõigi võimalike riskide strateegilist analüüsi: riigi- valdkondlikud, piirkondlikud, finants- õiguslikud riskid jne.

Milline platvorm binaarsete valikute jaoks Institutsionaalne kaubandussusteem

Soovitatav on läbi viia strateegiline riskianalüüs võimalike ja ohtlike olukordade hindamise vormis, mida kaugem või lähedal asuv väline Keskkond. Juba mitmekesistamisstrateegiate väljatöötamine põhineb tööstusettevõttes tekkivatel põhipädevustel. Näiteks on need tooteinnovatsioonid, mida saab rakendada tootesarjana, mis on võimeline rahuldama nõudlust mitmetes rahvusliku maailmamajanduse majandusharudes või sektorites.

Põhipädevuste komplekt ise ei ole konstantne ja pealegi väljastpoolt saadud, vaid pidevalt muutuv süsteem. Seetõttu ei saa innovatsioonil põhinevaid strateegiaid liigitada tahtlikeks strateegiateks. Viimased vastavad G. Innovatsioonile orienteeritud ettevõtte ettevõtte mitmekesistamise strateegia kujundamise olulised omadused on selle protsessi mitmekülgsus ja mitmekülgsus. Erinevad uuendused võivad tuua kaasa erinevaid võimalusi ettevõtte mitmekesistamiseks, seetõttu tähendab tegelikkuses ettevõtte mitmekesistamise strateegia mitmekesistamist seotud ja mitteseotud tööstusharudesse, vertikaalset integratsiooni ning ülemaailmse hõlvamise konsolideerimise strateegiate väljatöötamist rahvusvahelistel turgudel.

Tehtud uuringute põhjal saab innovatsioonile orienteeritud tööstusettevõtete mitmekesistamisstrateegia kujundamiseks välja pakkuda järgmised metoodilised põhimõtted: Horisontaalse mitmekesistamise strateegia tahendus integreeritud süsteemi ülesehitamine, kasutades piirkondade ebaühtlast arengut.

Koostööd tuleks kavandada juba lõpptoote väljatöötamise etapis, kui määratakse üksikute üksuste tootmiskoht ja moodustatakse tellimus nende tootmiseks kodumaistele ja välismaistele juhtivatele ettevõtetele. Toodete müümisse tuleks kaasata sõltumatud edasimüüjad. Vastavalt viie konkurentsi jõu mudeli nõuetele M. Kahesuguste tehnoloogiate kasutamine horisontaalne mitmekesistamine seotud tööstusharudeksmis vähendab märkimisväärselt teadus- ja arendustegevuse kulusid ning tootmise tehnoloogilist ettevalmistamist.

See strateegia on suunatud konkurentsivõimeliste toodete tootmisele strateegilistes tööstusharudes: tsiviillennukid, tuumaenergia, kosmosetehnoloogia, teave ja nanotehnoloogia. Nii on näiteks agrotööstuskompleksis, ehitustööstuses, meditsiinitööstuses, kergetööstuses ja toiduainetööstuses, munitsipaalmajanduses kasutusele võetud üle 30 põhilise topelttehnoloogia: superplastiline deformatsioon, titaani ja alumiiniumsulamite difusioonkeevitus, elektrofüüsikaline töötlemine karastamiseks ja tööriista tööea pikendamiseks.

Osalemine autonoomse riskikapitali loomises G. Mintzbergi terminoloogias. Selles funktsioonis tegutsevad autonoomselt juhitavad eriüksused. Lisaks väikestele autonoomsetele riskantsetele ettevõtetele on üha enam maad võtmas ka suurettevõtete loodud asutusesisesed ettevõtmised.

Me räägime autonoomsest spetsialistide rühmast või brigaadistkes teostab ettevõttes innovaatilist projekti. Sellisesse rühma kuuluvad lisaks projekti autorile tavaliselt meeskonnajuhile teadus- tootmis- ja muude funktsionaalsete osakondade spetsialistid. Talle antakse õiguslik ja rahaline kehtestatud piirides sõltumatus, õigus valida personali. Projektis osalejad Horisontaalse mitmekesistamise strateegia tahendus ergutusmakseid individuaalselt, lähtudes nii uuenduse tehnilise kui ka kaubandusliku rakendamise tulemustest.

Sisemise ettevõtmise õnnestumisel muudetakse kontsern ettevõtte uueks, samuti iseseisvaks tootmisüksuseks. Täpselt nii lõi IBMi ettevõte 80ndate alguses personaalarvutite tootmiseks oma tootmisosakonna, millest vaid aasta hiljem sai nende suurim tootja maailmas. Samal ajal kasutavad nad ära asjaolu, et paljudel juhtudel on innovatsiooni loomise peamine motiiv leiutajate, rikkalike loominguliste ideedega inimeste soov oma uurimiskava iseseisvalt realiseerida.

Pärast turusuhetele üleminekut langesid ettevõtete kui majandusüksuste piirid kokku tööstusettevõtete formaalsete piiridega, kuid see ei taganud efektiivsust.

Olemasolevate ettevõtete eraldamiseks suunatud ümberkorraldamisprotsessid Horisontaalse mitmekesistamise strateegia tahendus järsult suurendanud tehingukulusid ja loonud eeldused organisatsioonide piiride edasiseks integreerimiseks ja muutmiseks.

Enamikul Nõukogude ettevõtetest oli ebaefektiivne organisatsiooniline struktuur ja neil ei olnud strateegilist stabiilsust turusuhete tekkimise kontekstis. Jätkusuutlikkuse tagamiseks oli paljudel erastatud ettevõtetel vaja vähendada tehingukulusid, eraldada ebaefektiivsed struktuursed jaotused ja käivitada uued tootmisrajatised.

Kindel kasv on lahutamatult seotud Horisontaalse mitmekesistamise strateegia tahendus tegelike piiride määratlemise küsimusega.

Coase käsitles esimesena kindlate piiride tõhususe probleemi. Toodete tootmise või ostmise otsus sõltub vastavate tehingukulude väärtusest: tootmise korraldamine ettevõttes on turumehhanismile eelistatavam, kui turumehhanismi kasutamise kulud tehingukulud on suuremad kui ettevõttesisesed halduskulud. Seega laiendab ettevõte oma tegevust seni, kuni firmasiseste tehingute tegemise kulud on madalamad kui vastavate tehingute turu kaudu teostamise kulud.

Parim binaarne valikud MT4 indikaator Statistika binaarsed variandid

Kui ettevõtted või hierarhilised struktuurid on majandustehingute läbiviimisel turust tõhusamad, siis need tehingud on Coase'i sõnul ettevõtte sees. See tehingute sisestamine võimaldab ettevõtetel ära kasutada mastaabisäästu tootmiskulude langetamise mõju koos suureneva tootmisega ja võrguefekti kui näiteks kahe toote ühine tootmine on odavam kui nende eraldi tootmine.

Sel juhul saab ettevõtte piirid määratleda, võttes arvesse skaala mõju piire. Kasutades tehingukulude teooriat ettevõtte tegelike piiride analüüsimiseks, võib teha järgmised järeldused: kui ettevõtte horisontaalsed piirid määravad peamiselt mastaabisääst või võrguefekt, siis vertikaalsed piirid sõltuvad tasakaalust konkreetsetesse varadesse investeerimise stimuleerimise motivatsiooni ja efektiivsuse parandamise motivatsiooni vahel.

Tööstusettevõtete tegelike piiride analüüsimiseks on oluline: tööstusettevõtte teatud aja jooksul omandatud tootmistegurite arv; teatud aja jooksul kasutatud DayTradingshares voimalused arv; teatud aja jooksul toodetud toodete kogus; teatud perioodiks kulutatud rahasumma; konkreetse organisatsiooni olemasolu; kindla koha kasutamine jne.

Väliskeskkonna olemus mõjutab oluliselt ettevõtte suurust. Ettevõtte süsteemisiseses kompleksis on võimalik tuvastada asjakohased osad, mis pakuvad ühendust väliskeskkonnaga või annavad reageeringu väliskeskkonna muutustele. Sõltuvalt väliskeskkonna olemusest on selle mõju ettevõtte struktuurile ja suurusele erinev.

Kui staatilist keskkonda iseloomustab bürokraatlik struktuur, siis keeruline dünaamiline keskkond on detsentraliseeritud süsteem.

Esimesel juhul võib optimaalne suurus olla väiksem kui teisel. Mida keerukam ja ebakindlam on väliskeskkond, seda keerukam ja vähem tsentraliseeritud on sisemine struktuur.

Vastavalt sellele ei pruugi ettevõtte suurus olla rangelt piiratud, edasise kasvu ulatus on olukorra ebakindluse tõttu piiratud. Lihtsas staatilises keskkonnas võib ettevõttel olla lai kasvuruum.